呼叫中心話務(wù)應(yīng)急模式探討

　　話務(wù)峰涌是呼叫中心經(jīng)常會遇到的情況，在它發(fā)生時還常常會伴隨著話務(wù)的丟失，這不僅會給客戶帶來不良的感知還會影響到呼叫中心多項KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)。因此，建立起一套符合呼叫中心的話務(wù)應(yīng)急模式是非常有必要的。

　　就筆者所在的電力客服中心來說，六個客服部每天都會接到14個省市十幾萬到幾十萬的電力客戶來電，一旦哪個地市的電力線路出現(xiàn)大面積故障導(dǎo)致客戶停電， 5分鐘話務(wù)峰涌量的漲幅就會很大，同時人工服務(wù)放棄量也會跟著增加。如何在發(fā)生話務(wù)峰涌的情況下限度減少話務(wù)量的丟失成為了呼叫中心必不可少的研究課題。筆者試圖結(jié)合話務(wù)管控的工作實踐，嘗試從“應(yīng)急資源安排、話務(wù)應(yīng)急調(diào)控、話務(wù)應(yīng)急分析”這樣一個循環(huán)往復(fù)、不斷創(chuàng)新的過程來進(jìn)行話務(wù)應(yīng)急模式的探討，對話務(wù)應(yīng)急調(diào)控的過程進(jìn)行介紹。濟(jì)南電話錄音系統(tǒng)

　　一、應(yīng)急資源安排

　　正所謂：“巧婦難為無米之炊”，即使掌握了所有的調(diào)控技巧，但是沒有合理的應(yīng)急資源儲備，那一切的工作都將會是紙上談兵。合理安排好每天的應(yīng)急人員，將會對應(yīng)急調(diào)控工作起到極大的支撐作用。

　　1.話務(wù)預(yù)測與排班

　　通過對歷史話務(wù)規(guī)律的分析，我們掌握了電話呼入量、業(yè)務(wù)平均處理時長、需要達(dá)到的服務(wù)水平和應(yīng)答響應(yīng)速度的大致情況，然后運用Erlang C計算公式，來安排每天的正常接聽人員。

　　2.安排應(yīng)急備班人員

　　在安排好正常接聽人員的情況下，每個客服部增加一個班組作為每天的常規(guī)應(yīng)急備班人員，一旦發(fā)生話務(wù)應(yīng)急，則優(yōu)先安排參與應(yīng)急，另外我們還通過統(tǒng)計所有客服專員的住址、從住處到達(dá)園區(qū)的時間、可以采用的交通工具等信息，將所有客服專員分為三類應(yīng)急人員，分別為一類應(yīng)急人員：半小時內(nèi)可以趕到單位的應(yīng)急人員;二類應(yīng)急人員：一小時內(nèi)可以趕到單位的應(yīng)急人員;三類應(yīng)急人員：一個半小時內(nèi)可以趕到單位的應(yīng)急人員，這樣在出現(xiàn)大規(guī)模應(yīng)急的情況下能做到應(yīng)急有序。

　　二、話務(wù)應(yīng)急調(diào)控

　　我們?nèi)粘５脑拕?wù)接聽主要由六個客服部來完成，每個部門接聽兩到三個省份的電話，在此基礎(chǔ)上，我們還增加了一個虛擬的客服七部，由六個客服部抽調(diào)該部門總?cè)藬?shù)的4%組成，客服七部能接聽到14個省份的電話，這樣六個客服部中任何一個話務(wù)接聽不過來就會自動溢出由客服七部人員接聽，這樣能降低人工服務(wù)放棄量。因此，判斷需要采取應(yīng)急措施的標(biāo)準(zhǔn)就是客服七部持續(xù)出現(xiàn)排隊。發(fā)生持續(xù)排隊現(xiàn)象常見的原因可以分為二種，一是接聽人員減少了，二是發(fā)生話務(wù)峰涌。

　　1.整合信息資源

　　在總簽入人數(shù)不變的情況下，接聽人員減少肯定是因為離席人員(培訓(xùn)、班務(wù)、小休、就餐)和回訪人員增多導(dǎo)致。在呼叫中心日常運營過程中，經(jīng)常會安排一些業(yè)務(wù)培訓(xùn)、文娛活動等，都會影響到接聽人員的數(shù)量，這樣一旦發(fā)生大話務(wù)就可能影響到話務(wù)接聽。另外在安排應(yīng)急時，后勤部門對于客服專員的就餐、交通以及住宿等是否已經(jīng)做好萬全準(zhǔn)備，能否確保應(yīng)急人員及時簽入接聽，這些對我們現(xiàn)場下發(fā)的各項指令都會造成影響。只有及時了解這些信息，跟對應(yīng)負(fù)責(zé)人做好工作交流，然后再對這些信息資源進(jìn)行整合，才能確保下發(fā)的各項調(diào)控指令準(zhǔn)確及時。

　　2.分級應(yīng)急

　　根據(jù)產(chǎn)生話務(wù)排隊原因的持續(xù)時間和影響程度的不同，我們將應(yīng)急等級由輕到重分為四類，即四級應(yīng)急、三級應(yīng)急、二級應(yīng)急和一級應(yīng)急。當(dāng)有部門就緒持續(xù)較低或者無就緒甚是出現(xiàn)排隊時，我們應(yīng)及時關(guān)注離席人員狀態(tài)(培訓(xùn)、班務(wù)、小休、就餐人數(shù))、回訪人數(shù)、5分鐘話務(wù)峰涌量、業(yè)務(wù)處理時長(平均通話時長、案頭時長)等各項指標(biāo)。對不處于接聽狀態(tài)的人員數(shù)量我們設(shè)定了一個值，只要當(dāng)前人員高于這個值，我們就應(yīng)及時啟動四級應(yīng)急，即安排該部門離席和回訪人員簽入接聽并對通話時長跟案頭時長較長的人員加強關(guān)注，確保人員的接聽效率，如果這部分人員簽入接聽后仍然有排隊現(xiàn)象，則應(yīng)安排其余客服部均啟動四級應(yīng)急，這樣客服七部的資源將會向需要應(yīng)急的部門傾斜。如果排隊依舊持續(xù)，則應(yīng)啟動三級應(yīng)急，即跨部門調(diào)配人員來參與應(yīng)急，安排有就緒的部門增加人員簽入客服七部進(jìn)行接聽,同時要時刻關(guān)注客服七部的接聽情況，主要包括各部門簽入客服七部應(yīng)急的速度，在客服七部的通話時長、案頭時長和人員能效。因為客服七部就是呼叫中心話務(wù)的“晴雨表”，只要客服七部有人員就緒，就說明目前的話務(wù)接聽工作能夠平穩(wěn)進(jìn)行，如果排隊現(xiàn)象仍然未出現(xiàn)緩解并有持續(xù)上升跡象，則應(yīng)申請啟動二級應(yīng)急了，及時聯(lián)系應(yīng)急備班人員來參與接聽，當(dāng)所有應(yīng)急備班人員簽入接聽但大話務(wù)仍在繼續(xù)或?qū)ο到y(tǒng)穩(wěn)定運行形成威脅，則應(yīng)申請啟動一級應(yīng)急，即采取一定技術(shù)手段來降低電話呼入量。在實際調(diào)控過程中，發(fā)生前兩類應(yīng)急的情況比較多，后面兩種相對較少。當(dāng)然各類應(yīng)急在啟動時都是需要滿足相應(yīng)條件的，這還要根據(jù)現(xiàn)場5分鐘話務(wù)峰涌情況和可接聽人員數(shù)量來判斷。

　　3.良好的溝通機制

　　應(yīng)急調(diào)控的過程就是一個大量信息交互的過程，對人員的調(diào)配不同于對機器或者對各種設(shè)備進(jìn)行操作，對機器或設(shè)只要計劃性的輸入相應(yīng)的指令，就立刻準(zhǔn)確無誤的執(zhí)行。話務(wù)峰涌一般發(fā)生的都比較突然，話務(wù)丟失之前留給我們反應(yīng)的時間是很短的，而且調(diào)控指令下發(fā)之后還需要進(jìn)行信息處理和后續(xù)的安排。由于大家都處在不同的樓層甚不在同一棟樓，指令的傳遞就會受到很多影響，這包括下發(fā)的指令是否都接收到，指令接收之后是否都執(zhí)行完畢，執(zhí)行耗費時間過多是否會影響指令的實效性等，這就需要建立良好的溝通機制，確保下發(fā)的調(diào)控指令能快速被響應(yīng)，并且及時反饋執(zhí)行情況。目前我們所采用的溝通方式主要包括聊天軟件和電話會議系統(tǒng)，這樣我們所收發(fā)指令的時間和內(nèi)容都能被及時記錄下來，對于我們事后的數(shù)據(jù)分析和人員責(zé)任歸屬等都提供了依據(jù)。

　　三、話務(wù)應(yīng)急分析

　　話務(wù)應(yīng)急分析可以說是應(yīng)急的結(jié)束，也可以說是預(yù)開始。通過分析應(yīng)急過程中各部門的應(yīng)急平均通話時長、應(yīng)急平均案頭時長、應(yīng)急能效和應(yīng)急的話務(wù)量情況，找出產(chǎn)生異常數(shù)據(jù)的原因，可以重新調(diào)整我們的調(diào)控思路，不斷促進(jìn)應(yīng)急效率穩(wěn)步提升。

　　綜述：話務(wù)應(yīng)急調(diào)控只有更好沒有，需要我們通過每次的應(yīng)急過程來不斷探索，創(chuàng)新思路，充分做好應(yīng)急資源安排、話務(wù)應(yīng)急調(diào)控和話務(wù)應(yīng)急分析，不斷優(yōu)化我們的話務(wù)應(yīng)急模式，從而提高服務(wù)水平，提升客戶滿意度。