呼叫中心自身特點(diǎn)要求項(xiàng)目化績(jī)效管理
作者：admin 來源：本站 發(fā)布時(shí)間：2019-04-03 14:01:56呼叫中心與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如制造業(yè)相比，其管理和運(yùn)營(yíng)有其特殊性。濟(jì)南電話交換機(jī)系統(tǒng)
，呼叫中心更關(guān)注“人”這一主題，它是通過人(客服代表)與人(客戶)之間的溝通，完成產(chǎn)品生產(chǎn)(即服務(wù))，得到運(yùn)營(yíng)結(jié)果即客戶服務(wù)感知。因此“人”是呼叫中心重要的資源，只有做好人力資源管理，做好績(jī)效管理，才能運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量服務(wù)。
其次，呼叫中心與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相比，其生產(chǎn)的產(chǎn)品更具及時(shí)性和不可逆性。服務(wù)過程一旦產(chǎn)生，不可回收再加工。因此呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理更要求和及時(shí)性，呼叫中心的績(jī)效管理如采用以往的粗放式事后管理模式難以滿足高績(jī)效運(yùn)營(yíng)的要求。
基于以上特點(diǎn)，汲取國(guó)內(nèi)外呼叫中心經(jīng)驗(yàn)，要實(shí)現(xiàn)高績(jī)效運(yùn)營(yíng)必須建立高質(zhì)量的績(jī)效管理模式。利用項(xiàng)目管理理念開展呼叫中心的項(xiàng)目化績(jī)效管理，可以幫助我們實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
二、呼叫中心項(xiàng)目化績(jī)效管理的具體實(shí)現(xiàn)
(一)績(jī)效計(jì)劃是基礎(chǔ)：構(gòu)建分層呼叫中心績(jī)效指標(biāo)體系
項(xiàng)目管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的制定，它直接影響項(xiàng)目成功的機(jī)率?？萍颊撐?。同理，要將呼叫中心整體目標(biāo)落地，必須做好績(jī)效指標(biāo)的計(jì)劃工作，即做好績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)。對(duì)于績(jī)效指標(biāo)一般有3個(gè)基本要求：成員績(jī)效與本職工作切實(shí)相關(guān)、績(jī)效指標(biāo)切實(shí)可測(cè)量，績(jī)效實(shí)施過程切實(shí)可監(jiān)控。而要達(dá)到這三點(diǎn)要求就需要將中心整體績(jī)效逐級(jí)分解，構(gòu)建出網(wǎng)絡(luò)化的“縱向分層級(jí)、橫向分崗位”的績(jī)效指標(biāo)分層體系。科技論文。
1. 細(xì)化崗位職責(zé)，完善績(jī)效制定依據(jù)
崗位職責(zé)是指標(biāo)分解的重要依據(jù)。在開始績(jī)效指標(biāo)體系計(jì)劃前要根據(jù)實(shí)際工作對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)一步梳理細(xì)化，厘清了崗位之間的交叉部分，完善崗位職責(zé)描述，提高崗位職責(zé)說明與實(shí)際工作的匹配程度。
2.逐層分解，建立層次化的績(jī)效指標(biāo)體系
根據(jù)呼叫中心整體績(jī)效和崗位職責(zé)，將中心績(jī)效要求層層細(xì)化、分解到各崗位，形成管理人員“一人一崗一表”，客服代表“一崗一 表”的格局。
對(duì)管理崗位強(qiáng)調(diào)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支撐和本職工作的落實(shí)。與此對(duì)應(yīng)，績(jī)效指標(biāo)來自兩個(gè)方面，即上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所承擔(dān)的與本部門有關(guān)的指標(biāo)和根據(jù)本職崗位主要職責(zé)需要落實(shí)的績(jī)效指標(biāo)。
對(duì)客服代表的績(jī)效則是以崗位職責(zé)為藍(lán)本，以日常工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，根據(jù)部門績(jī)效經(jīng)過分解加工，形成客服代表切實(shí)可控的具體績(jī)效指標(biāo)。
舉例(如下圖)：客戶滿意度是呼叫中心的常見指標(biāo)，經(jīng)過分層指標(biāo)體系分解，管理層面將其分解成了“接通率、服務(wù)質(zhì)量、員工效率”等指標(biāo)，而在客服代表層面，則分解成客服代表可以把握的細(xì)節(jié)指標(biāo)，如以“在線利用率”、“通話率”推動(dòng)接通率和員工效率指標(biāo)的完成，以“致命錯(cuò)誤和非致命錯(cuò)誤”推動(dòng)服務(wù)質(zhì)量的提升。
經(jīng)過對(duì)呼叫中心績(jī)效的分層分解，可實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際工作切實(shí)結(jié)合，有效避免績(jī)效和工作的“兩張皮”現(xiàn)象。
(二)績(jī)效過程管理是關(guān)鍵：形成PDCAC的績(jī)效閉環(huán)過程管理
項(xiàng)目管理中一個(gè)重要的管理理念是閉環(huán)化管理，做好項(xiàng)目實(shí)施過程的控制。同樣，呼叫中心績(jī)效管理也要求閉環(huán)，遵循PDCAC循環(huán),保持績(jī)效管理的持續(xù)性和有效性。運(yùn)用閉環(huán)管理循環(huán)式上升理論,推進(jìn)績(jī)效指標(biāo)的有序完成。
1. P(PLAN)——績(jī)效指標(biāo)體系計(jì)劃。
從呼叫中心整體戰(zhàn)略出發(fā)，從客戶感知出發(fā),運(yùn)用前面提到的建立分層績(jī)效指標(biāo)體系理念，明確各崗位主要工作任務(wù)和工作核心要求，確定崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，合理制定績(jī)效指標(biāo)體系。
2. D(DO)——績(jī)效指標(biāo)工作落實(shí)?？萍颊撐?。
在績(jī)效指標(biāo)的方向引導(dǎo)下，細(xì)化工作舉措，制定工作計(jì)劃，形成崗位年度工作計(jì)劃書。全年在計(jì)劃書的指導(dǎo)下，合理利用現(xiàn)有資源，在有限的時(shí)間范圍內(nèi)落實(shí)崗位工作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。具體來講，對(duì)管理者是思考并帶領(lǐng)屬下員工有效達(dá)到組織績(jī)效，對(duì)客服代表則是在新績(jī)效指標(biāo)體系的要求下，優(yōu)化自身工作、提升自身能力，有效履行工作要求。
3. C(CHECK)——績(jī)效過程監(jiān)控。
如同一個(gè)項(xiàng)目的過程管理需要不斷的監(jiān)控項(xiàng)目工作包的完成情況以確保項(xiàng)目整體完成一樣,績(jī)效管理同樣也需要不斷對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控檢測(cè)。尤其是基于呼叫中心產(chǎn)品(服務(wù))及時(shí)、不可逆的特點(diǎn)，對(duì)呼叫中心的績(jī)效管理，尤其是客服代表的服務(wù)績(jī)效評(píng)估更需注重及時(shí)、強(qiáng)調(diào)過程控制。在服務(wù)過程中及時(shí)收集數(shù)據(jù)、分析，用數(shù)據(jù)說話,可以快速減少服務(wù)偏差，促進(jìn)呼叫中心整體服務(wù)水平的提高。
4. A(ACTION)——績(jī)效改進(jìn)。
及時(shí)的績(jī)效監(jiān)控確保了中心管理者和客服代表時(shí)刻了解組織 和自身績(jī)效完成情況，下一步工作就是“有則改之，無則加勉”——進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。針對(duì)績(jī)效好的客服代表進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)于績(jī)效不好的客服代表，分析原因，制定并執(zhí)行改進(jìn)舉措。同樣對(duì)于組織績(jī)效，好的加以標(biāo)準(zhǔn)化保持，不好的分析原因加以改進(jìn)。周而復(fù)始的通過PDCA循環(huán),推動(dòng)全員績(jī)效指標(biāo)的完成，從而實(shí)現(xiàn)呼叫中心整體服務(wù)水平的不斷提升。
5. C(COMMUNICATION)——績(jī)效溝通。
要有效落實(shí)績(jī)效就要確?？?jī)效的執(zhí)行者正確理解績(jī)效、對(duì)績(jī)效的執(zhí)行偏差有及時(shí)和良性的認(rèn)識(shí)，因此在績(jī)效管理過程中溝通也是一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有通過合理、及時(shí)的溝通才能保障績(jī)效管理有序有效開展。根據(jù)績(jī)效管理過程的不同階段，績(jī)效溝通的側(cè)也有所不同，計(jì)劃階段重在績(jī)效理解，達(dá)成一致;執(zhí)行階段重在指導(dǎo)、幫助;監(jiān)控階段重在偏差分析;改進(jìn)階段溝通重在舉措磋商和指導(dǎo)。
PDCAC的績(jī)效過程管理模式，通過閉環(huán)的績(jī)效管理，在過程管理中不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)評(píng)估\溝通\改進(jìn)，可以有效推動(dòng)呼叫中心精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的動(dòng)態(tài)控制。
(三)打造及時(shí)有效的績(jī)效溝通機(jī)制
前面提到績(jī)效管理PDCAC模式中溝通環(huán)節(jié)關(guān)重要。同理于項(xiàng)目溝通管理的重要性，只有有效開展績(jī)效溝通，才能有序可控的實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。但傳統(tǒng)呼叫中心績(jī)效管理往往忽略這一點(diǎn)，從績(jī)效制定到年終評(píng)估多采用從上到下的模式，由領(lǐng)導(dǎo)完成所有工作，溝通根本無從談起。
的呼叫中心績(jī)效管理需要采用“雙向溝通，實(shí)時(shí)糾偏，定期回顧”的溝通模式，及時(shí)溝通存在的問題，及時(shí)研討糾偏工作的落實(shí)，從績(jī)效制定、績(jī)效過程監(jiān)控到績(jī)效評(píng)估全過程開展績(jī)效溝通。具體將可以從以下幾個(gè)層面考慮：
1.績(jī)效制定：分層雙向溝通
為了各級(jí)人員對(duì)績(jī)效理解與支撐，績(jī)效制定過程雙向溝通十分重要?？紤]到呼叫中心人員密集的特點(diǎn)，績(jī)效制定的溝通建議采用分層雙向溝通的方式，一級(jí)落實(shí)下一級(jí)的指標(biāo)體系和績(jī)效溝通工作，層層分解，層層溝通，實(shí)現(xiàn)全員理解績(jī)效目標(biāo)，共同合力推進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的工作氛圍。
2.客服代表績(jī)效：現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，實(shí)時(shí)溝通
呼叫中心的現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)需要管理者分秒緊抓不懈。因此，對(duì)于呼叫中心客服代表的監(jiān)控建議采用每日“side-by-side” 的監(jiān)控方式，績(jī)效溝通采用實(shí)時(shí)溝通模式。通過引入績(jī)效管理系統(tǒng)(PMS),利用系統(tǒng)日?qǐng)?bào)對(duì)客服代表的每日工作進(jìn)行評(píng)估監(jiān)測(cè)，時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，評(píng)估人與被評(píng)估人“實(shí)時(shí)”展開績(jī)效溝通，及時(shí)給予輔導(dǎo)和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工作的動(dòng)態(tài)管理，減少偏差重復(fù)產(chǎn)生的機(jī)率，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)和 組織目標(biāo)的共同達(dá)成。
3.組織績(jī)效：月度跟進(jìn)，及時(shí)溝通
組織績(jī)效監(jiān)控要強(qiáng)化項(xiàng)目式的時(shí)間管理，減少由于工作不到位、不及時(shí)造成績(jī)效落實(shí)時(shí)間上的誤差。呼叫中心應(yīng)該對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行月度跟進(jìn)，形成“月度監(jiān)控”機(jī)制。通過月度跟進(jìn)績(jī)效目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效偏差，及時(shí)擬定改進(jìn)方案。
4. 績(jī)效小組：季度檢查，集中溝通
組建績(jī)效管理小組，每季度對(duì)各部門績(jī)效完成情況進(jìn)行檢查，評(píng)估績(jī)效完成情況。通過檢查中的雙向溝通，支持各部門工作中的困難和建議，并給予相應(yīng)指導(dǎo);同時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理中存在的問題，督促糾偏，推動(dòng)績(jī)效的完成。
通過以上多層級(jí)、多頻率的績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，使工作到目標(biāo)之間盡可能地實(shí)現(xiàn)直線化管理，規(guī)避組織偏離目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。
綜上所述，以上項(xiàng)目化的績(jī)效管理可以促進(jìn)呼叫中心績(jī)效實(shí)現(xiàn)管理、全過程控制，有力推動(dòng)呼叫中心整體運(yùn)營(yíng)績(jī)效的持續(xù)改善，服務(wù)水平和服務(wù)能力的不斷提升，腳踏實(shí)地踐行客戶滿意服務(wù)的服務(wù)宗旨，助力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得進(jìn)一步提高。
